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    财务人必看:智慧财务的现在将来时

    通常,现代经典的管理理论创新往往要经过较长时间的酝酿和试错,才能逐渐大行其道。作为相对异类的流程再造理论,可谓是创出管理理论快速应用的最短时间新纪录,从提出到推广再到遭遇第一轮普遍性的实践失败,整个全过程也不过是10年左右的时间。

    1990年,美国麻省理工学教授院迈克尔·汉默首先在《哈佛商业评论》上发表题为“Reengineering Work:Don’t  Automate,but obliterate"的文章,建议美国企业界重新审视自己的管理思想和经营过程,只有对目前的工作流程进行一次重新设计,才能拯救企业并使之焕发生机。1993年哈默又与CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮提出了业务流程再造(BPR,Business Process Reengineering)的概念,即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。汉默对此强调:“企业流程就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程,使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显着的提高”。

    由于直指很多有着较长经营历史的老牌企业的种种痛点,业务流程再造计划迅速成为一场波及欧美并扩散至全球的全面性企业革新运动。20纪世90年代中后期,在全球掀起了企业再造的热潮。然而,据统计,多达70%的业务流程再造项目时隔5年后便归于失败。

    为什么一项被大家广泛接受的管理理论,在大规模应用时竟然遭遇普遍性的失败?从目前获得的信息来看,“外部环境的变化、组织内部的变化,以及管理角色的变化”这三个决定大规模变革计划的关键变量,未能形成相同速率的变革推动力,进而无法达成足够的协同效应,来推动企业翻过新旧流程交界地带的艰难拐点。

    那么,处于现在进行时“唤醒时刻”的智慧财务,同样也是用“Smart”这样一个前所未有的因变量来求整个运营体系的最优解,是否也面临相应的挑战呢?


    作者:旅游快乐使者
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    来源:简书
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